30 Jahre lang hat Herbert Wettig sein eigenes Unternehmen geführt. Seine beiden Nachfolger suchte er persönlich aus, arbeitete sie fünf Jahre ein und verkaufte ihnen schließlich das Unternehmen, damit es wirklich zu deren eigenem wird.

Sein Institut für psychologische Marketing- und Werbeforschung mit über 50 Mitarbeitern hat für zahlreiche bekannte Unternehmen die Bedürfnisse deren Zielgruppen, die Akzeptanz der bedürfnisorientiert entwickelten Innovationen, deren Argumentation und die Effektivität der werblichen Kommunikation erforscht.

Heute arbeitet Dr. Wettig als Wirtschaftsmediator und Nachfolgeberater für Familienunternehmen. Mit seiner Unterstützung ziehen die verschiedenen Generationen im Unternehmen wieder an einem Strang. „Ich möchte Familienunternehmen erhalten und damit dazu beitragen, dass Arbeitsplätze gesichert werden“, sagt der erfahrene Unternehmer und Berater im Interview mit Epigos.

Im Interview spricht er über Stärken und Schwächen von Familienunternehmern, fehlende Wertschätzung zwischen den Generationen und Faktoren für eine gelingende Nachfolge.

Herr Dr. Wettig, Sie selbst haben ein eigenes Unternehmen gegründet, das über 50 Mitarbeiter hatte. Nach 30 Jahren haben sie es verkauft. Was hat Sie zu dem Verkauf bewogen und wie sind Sie vorgegangen?

Dr. Herbert Wettig: Ich war 58 Jahre alt, als ich beschloss, mein Unternehmen zu verkaufen. Meine Firma war kerngesund. Aber ich wurde immer älter im Vergleich mit meinen Auftraggebern, oft Abteilungsleiter aus Marketing und Marktforschung im Alter zwischen 35 und 40 Jahren. Mir war klar, dass sie sich früher oder später eher einen Geschäftspartner suchen würden, der ihrem Alter entspricht und nicht dem Alter ihres Vorstandsvorsitzenden, der die Forschungsergebnisse als Entscheidungsgrundlage brauchte.

Also bin ich systematisch auf die Suche gegangen. Mir war wichtig, dass mein Nachfolger bereit war, sich fachlich zu einen höheren Niveau als üblich fortzubilden, und dass er aus einer Unternehmerfamilie kommt, also zuhause die Probleme kennen gelernt hat, mit denen ein Unternehmer alltäglich konfrontiert ist.

Warum war Ihnen die Herkunft aus einer Unternehmerfamilie wichtig?

Wettig: Angestellte verbinden mit Unternehmertum häufig Dinge wie Wohlhabenheit, Privilegien, große Autos und ein sorgenfreies Leben. Kinder aus Unternehmerfamilien erleben jedoch real die Probleme, die ein Unternehmer zu lösen hat und wie viel Arbeit ein eigenes Unternehmen macht. Wenn sie gefragt werden, ob sie ein Unternehmen übernehmen wollen, sagen sie entweder Nein, weil sie nicht so viel wie ihre Eltern arbeiten, mehr Freizeit haben wollen, oder sie sagen im Bewusstsein der Probleme, die auf sie zukommen: Ja. Ich wollte einen Nachfolger haben, der sich darüber klar ist, was von ihm erwartet wird.

Schließlich habe ich das Unternehmen an zwei Mitarbeiter, Psychologen, weitergegeben. Ich habe sie zweieinhalb Jahre fachlich für den Umgang mit der Führung von großen Unternehmen fortgebildet und noch einmal zweieinhalb Jahre in das Unternehmertum eingeführt. Auch ihre Familien, Unternehmer, habe ich eingeladen und ihnen gezeigt, dass das Unternehmen kerngesund ist. 1963 hatte ich mein Unternehmen gegründet, 1993 habe ich es an die Mitarbeiter verkauft. Es waren drei sehr erfüllte Jahrzehnte.

“Unternehmer bleiben. Sie kämpfen in Krisenzeiten um ihr Vermögen.”

Sie leben in Baden-Württemberg – dem Zentrum des erfolgreichen deutschen Mittelstandes. Ist die Inhaberführung aus Ihrer Sicht eine Stärke oder eine Schwäche?  

Wettig: Es ist sowohl eine Stärke als auch eine Schwäche. Zunächst zu den Stärken: In mittelständischen Unternehmen liegt die unternehmerische Führung und das Eigentum in einer Hand. Der Gründer eines Unternehmens hatte einst eine Geschäftsidee, hat Produkte oder Dienstleistungen für eine Marktlücke entwickelt, seine Zeit und sein Geld in diese Idee investiert. Das daraus entstandene Unternehmen ist sein Vermögen. Sein Leben steht und fällt mit dem Erfolg seines Unternehmens. Deswegen arbeiten so viele Familienunternehmer mit aller Energie am Erfolg, für den Erhalt und die Entwicklung ihres Vermögens.

Zum Vergleich: Bei einem angestellten Manager sieht die Sache anders aus. Wenn er scheitert, wird er entlassen und erhält oft noch eine hohe Abfindung, damit er ohne Konflikte geht. Viele Manager gehen von selbst, wenn es schwierig wird. Unternehmer bleiben. Sie kämpfen in Krisenzeiten um ihr Vermögen.

Aber die Unternehmensführung durch die Eigentümer hat auch Schwächen. Der Erfolg eines Familienunternehmens ist wesentlich von den Wertevorstellungen, Interessen und Unternehmenszielen, von der Mentalität und den Fähigkeiten des Unternehmenseigentümers abhängig; den kann niemand entlassen, wenn er nichts taugt.

Und: Durch den Fortschritt der Gesundheitsvorsorge leben Menschen heute viel länger als noch vor 50 Jahren. Unternehmer fühlen sich länger jung und frisch – und kommen erst sehr spät auf den Gedanken, das Unternehmen abzugeben. Doch die nachkommende Generation ist dann auch bereits älter und hat einen eigenen, anderen beruflichen Lebensweg außerhalb des Unternehmens der Familie eingeschlagen, vielleicht Karriere gemacht. Möglicherweise sind die Söhne oder Töchter deshalb in eine andere Stadt gezogen und haben dort eine Familie gegründet. Dann besteht oft kein Interesse mehr, sein ganzes Leben zu ändern, die Familie umzupflanzen und die Mühen des Unternehmertums auf sich zu nehmen.

Hinzu kommt: Oft haben die Alt-Unternehmer auch kaum anderes gekannt als die eigene Firma. Die steht für sie im Mittelpunkt; sie gibt ihrem Leben Sinn; sie gibt ihnen Ansehen in der Stadt. All das sorgt dafür, dass sie die Nachfolge herauszögern – bis es oft zu spät ist. Wenn sie dann müde werden und die Nachkommen den Betrieb übernehmen sollen, wollen die häufig nicht mehr. Dann kommt es oft zu Firmenverkäufen, die eigentlich nicht gewollt waren.

“Es ist eine Party- und Porsche-Generation, die gar nicht weiß, wie es ist, aus dem Nichts etwas aufzubauen.”

Wie ist die Rolle der nachfolgenden Generation in diesem Prozess?

Wettig: Oft sind Unternehmer über Jahrzehnte erfolgreich, haben Nachkommen, die heiraten. Die bringen über die Jahre neue Angehörige in die Unternehmerfamilie, bekommen Kinder und Enkelkinder, die nächsten Generationen, die gern am Gewinn partizipieren, aber selten hart dafür arbeiten und keine Verantwortung für das Unternehmen übernehmen wollen. Die nachwachsende Generation wächst heutzutage im Wohlstand auf. Plakativ gesprochen: Es ist eine „Party- und Porsche-Generation“, die gar nicht weiß, wie es ist, aus dem Nichts etwas aufzubauen.

Manchmal haben die Unternehmer sich einen Familienangehörigen ausgeguckt, ihren Liebling, der die Nachfolge antreten soll. Leider haben diese Auserwählten oft weder unternehmerische Visionen, noch den Antrieb, die Erfahrung und die fachliche Kompetenz, um ein Unternehmen mit mehreren hundert Angestellten erfolgreich zu führen. Man muss die nachfolgende Generation nach ihren fachlichen und Führungsfähigkeiten auswählen und Stück für Stück an ihre unternehmerische Aufgabe heranführen, dann erst ihnen die Unternehmensführung übergeben und später das Unternehmen als Eigentum übertragen.

Party und Porsche? Das hört sich nach einem harten Urteil an.

Wettig: Wissen Sie, ich selbst komme aus einfachen Verhältnissen. Mein Vater war Kellner. Weil meine Eltern mich und meine beiden Geschwister gerecht behandeln wollten, durften wir alle nur die mittlere Reife machen. Für mehr war kein Geld da.

Mein Vater war als Kellner allerdings sehr angesehen und beliebt. Er arbeitete im Ratskeller in Göttingen. Dort trafen sich jeden Donnerstag Unternehmer aus der Stadt zu einem Stammtisch. Eines Tages ließ mein Vater eine Bemerkung fallen, dass er für seinen Sohn eine Lehrstelle suche. Sofort bot einer der Unternehmer an, dass ich bei ihm eine Ausbildung machen könne. Nach meiner Lehre bin ich schließlich dort Abteilungsleiter geworden, später bin ich in ein anderes Unternehmen als Juniorpartner eingestiegen und danach habe ich mein eigenes Unternehmen aufgebaut. Ich habe mir meinen Erfolg hart erarbeitet. So ist es bei vielen Mittelständlern der Nachkriegsgeneration in Deutschland.

Es gibt natürlich auch Menschen der jüngeren Generationen, die unternehmerisches Talent haben und bereit sind, hart für „ihr“ Unternehmen zu arbeiten. Aber auch diese müssen zunächst systematisch aufgebaut werden – anstatt ihnen von dem einen auf den anderen Tag alles zu überlassen, etwa, weil der Unternehmer plötzlich verstirbt.

Wie ist der umgekehrte Fall? Ein fähiger Sohn will die Firma endlich führen. Aber sein Vater will nicht loslassen. Es kommt zum Konflikt zwischen den beiden Generationen. Was tun Sie als Wirtschaftsmediator in so einer Situation?

Wettig: Ich führe zuerst Einzelgespräche mit dem Unternehmer, seinem Sohn oder seiner Tochter und möglicherweise weiteren Gesellschaftern, um deren unterschiedliche Perspektiven auf den Konflikt kennen zu lernen. In der Regel frage ich den Unternehmer zuerst einmal, wie er seine Firma gegründet oder übernommen und aufgebaut hat und was ihn sonst noch im Leben antreibt. Viele Unternehmer investieren ihre ganze Zeit und Kraft in die eigene Firma, erlauben sich nicht die Zeit für andere Interessen. Das Unternehmen ist der zentrale Sinn ihres Lebens. Dabei haben sie eigentlich auch noch andere Wünsche, die sie aber tief vergraben haben, klagen über den Zeitmangel, sind zu erschöpft, um andere, unterhaltsamere Interessen zu befriedigen. Diese in ihnen zu wecken, würde es ihnen erleichtern, ihr Unternehmen rechtzeitig loszulassen, einen neuen Sinn im Leben zu finden.

Genau diese Wünsche sind aber wichtig, weil man eine neue Perspektive braucht. Ich selbst bin nach meinem Firmenverkauf in ein tiefes Loch gefallen. Ich musste erst einmal entdecken, was ich alles noch machen möchte. Das hat bei mir zu einem Studium, einer Promotion und einer erneuten Selbstständigkeit als Berater geführt.

Wenn der Konflikt zwischen Vater und Sohn oder Tochter gelöst ist, der Vater zur Übergabe der Unternehmensführung bereit ist, entwickeln wir mögliche Modelle, wie eine Übergabe der Unternehmensführung aussehen könnte. Oft sieht der Alt-Unternehmer auch noch geschäftliche Möglichkeiten, neue Märkte, in denen er mit seiner Erfahrung neue Potentiale gewinnen kann. Daraus entstehen dann neue Projekte oder Abteilungen, die der Sohn zunächst am Beginn seiner unternehmerischen Karriere eigenständig führen und so in seine neue Verantwortung hineinwachsen kann.

Was braucht es, damit die Übergabe an die nächste Generation gelingt?

Wettig: Dafür braucht es zunächst einmal Wertschätzung. Damit beide Generationen gegenüber einander Wertschätzung entwickeln, sind drei Faktoren entscheidend: Weitgehend gemeinsame Wertevorstellungen, gleiche oder weitgehend übereinstimmende Interessen und Unternehmensziele.

Zum Wertesystem gehört unter anderem, wie man mit Mitarbeitern, Kunden, Lieferanten, Banken oder mit der Öffentlichkeit umgeht. Auch die grundsätzlichen Interessen sind wichtig: Steht das Unternehmen im Mittelpunkt oder bloß das private Vergnügen? Auch bei den Zielen gibt es sehr unterschiedliche Vorstellungen. Die einen streben bloß nach möglichst hohen Gewinnen. Andere wollen vor allem in Forschung und Zukunftsmärkte investieren.

Ziel meiner Mediation ist es, dass allen Betroffenen die unterschiedlichen Perspektiven und Wünsche deutlich werden. Je mehr Gemeinsamkeiten entstehen, desto mehr Vertrauen entsteht – und damit die Basis für das Zutrauen der älteren Generation in die Fähigkeiten und Kompetenzen ihrer Nachkommen. Das erst macht eine Übergabe der Führungsverantwortung möglich.

“Leider wird häufig zu kurzfristig geplant, schlecht vorbereitet und deshalb unter Preis verkauft.”

Manchmal ist ein Firmenverkauf die einzige Option – etwa, weil die nachkommende Generation nicht übernehmen will. Worauf sollte man achten?

Wettig: Leider wird häufig zu kurzfristig geplant, schlecht vorbereitet und deshalb unter Preis verkauft. Das ist genau das Gegenteil von dem, was der Unternehmer erwartet. Er möchte seinen Lohn für seine Jahrzehnte lange harte Arbeit bekommen. Aber die Käufer suchen in der Due Dilligence überall nach Mängeln und Risiken. Sie wollen das Unternehmen möglichst günstig erwerben. Jede Einwendung bedeutet einen Abschlag auf den Preis.

Auch rechtliche Aspekte spielen eine Rolle. Bei einer Einzelfirma – wie oft bei Handwerksbetrieben – kann zum Beispiel der Firmenwert vom Käufer steuerlich nicht abgeschrieben werden. Beim Kauf einer GmbH dagegen können die Aufwendungen für die gekauften Geschäftsanteile mit den Gewinnen verrechnet werden. Der Käufer zahlt weniger Steuern und kann mit dem ersparten Aufwand den Kaufpreis refinanzieren.

Aber auch hier gilt: Der Firmenverkauf ist erst die letzte Option. Es gibt auch noch eine Reihe anderer Möglichkeiten, die man vorab prüfen sollte, wenn die familieninterne Nachfolge sich als nicht möglich erweist, z.B. weil die Nachkommen nicht nachfolgen wollen.

Vielen Dank!

Hier geht es zum Internetauftritt von Herrn Dr. Wettig. Dort stehen viele weitere Informationen zur Unternehmensnachfolge in Familienunternehmen zur Verfügung.

2 Kommentare. Hinterlasse eine Antwort

  • Die Familiennachfolge ist ja nochmal eine ganz andere Disziplin in der Nachfolgeregelung. Normalerweise besteht aber dort von allen Seiten ein Interesse am Fortbestand, was durchaus von Vorteil sein kann.

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  • Hey Benjamin,

    ein sehr informatives Interview. Das Thema um Betriebsnachfolger ist aktueller denn je. Vor allem, da es Veränderungen gibt hinsichtlich des demographischen Wandels.

    Viele Grüße
    Michael

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