Harald Braschoß ist Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und Fachberater für Unternehmensnachfolge. Seit über 30 Jahren berät er mittelständische Unternehmen quer durch alle Branchen. Seit 10 Jahren berät er fast ausschließlich Unternehmen und ihre Inhaber in Fragen der Unternehmens- und privaten Vermögensnachfolge.

Im Interview spricht der Nachfolgeexperte über unnötige Erbschaftsteuer, eine durchdachte Firmenbewertung – und darüber, ob es ein kluger Schritt ist, seine Firma bei einer Unternehmensbörse anzubieten.

“Viele Unternehmer wiederum schätzen den Wert ihrer Firma aus dem Bauch heraus oder Pi mal Daumen. Bei Preisverhandlungen hat man dann auf einmal schlechte Karten.”

 

Beginnen wir mit einem Anruf: Der Eigentümer eines mittelständischen Unternehmens meldet sich und sagt, dass er seine Nachfolgeplanung systematisch angehen will. Wie reagieren Sie?

Harald Braschoß: Ich freue mich! Viele Unternehmer und auch viele Berater kümmern sich weder um die Unternehmensnachfolge noch um die private Vermögensnachfolge. Das hat erhebliche Folgen für den Betrieb und für die Erben. Denn bei der Nachfolge geht es sowohl um die Unternehmensnachfolge als auch um die private Vermögensnachfolge, andererseits um das Vorhandensein mehrerer Erben. Hierfür braucht man ein umfassendes strategisches Konzept, mit dessen Hilfe die Ziele der abgebenden Generation realisiert werden können.

Beispiel Nachfolger: Bei Familienunternehmen geht der Inhaber häufig davon aus, dass sich nach seinem Ableben eines der Kinder um die Firma kümmert. Nur wollen viele Söhne und Töchter kein Unternehmen führen oder sind vielleicht nicht dafür geeignet. Zum Wohle der Firma muss hier umfassender analysiert und ausgewählt werden.

Bei externen Unternehmensnachfolgen geht es neben der Frage der Eignung des Kandidaten insbesondere um die Bewertung der zu verkaufenden Firma. Der externe Nachfolger muss für die Übernahme in der Regel einen Kredit aufnehmen und schaut sehr genau auf die Risiken. Viele Unternehmer wiederum schätzen den Wert ihrer Firma aus dem Bauch heraus oder Pi mal Daumen. Bei Preisverhandlungen hat man dann auf einmal schlechte Karten.

 

Firmenbewertung, Nachfolger finden, steuerliche Lösungen, Mitarbeiter informieren – es gibt bei einer Nachfolgeplanung zahlreiche Punkte zu beachten. Wie beginne ich diesen Prozess?  

Braschoß: In einem Erstgespräch klären wir zuerst einmal die Ziele des Unternehmers. Vielen Unternehmern geht es darum, dass Sie geringe Erbschafssteuern zahlen und dass ihre Versorgung gesichert ist. Auch dass ihre Kinder zu gleichen Teilen bedacht werden, spielt häufig eine Rolle. Ebenso die eigene Altersversorgung oder die Vermeidung von Pflichtteilsansprüchen.

Ein Aha-Effekt tritt meistens ein, wenn man den Sterbefall in der aktuellen, ungeregelten Situation simuliert und steuerlich durchrechnet. Kürzlich habe ich mit einem Unternehmer zusammengesessen und wir haben es ausgerechnet. Heraus kamen 1,6 Millionen Euro Erbschaftssteuer. Das sind enorme Werte, die deshalb zum Tragen kommen, weil das Gesamt-Erbe zusammengeballt am Todestag auf den / die Erben übergeht. Durch lebzeitige Regelungen konnten wir durch lebzeitige Übertragungen die Belastung auf ca. 0,3 Mio. Euro reduzieren.

Jeder Unternehmer sollte sich fragen, ob er dies nicht vorab steuerlich besser regelt. Etwa in Form von stufenweisen Übertragungen verbunden mit Renten- oder Nießbrauch-Regelungen. So etwas kann man allerdings nicht übers Knie brechen. Um eine Nachfolge steuerlich optimal zu gestalten, braucht es manchmal mehrere Jahre.

“Je hübscher die Braut, desto mehr interessierte Bewerber lassen sich finden.”

 

Sie sagen, dass viele Unternehmer den Wert ihrer Firma zu hoch einschätzen. Wie kommt es dazu?

Braschoß: Jeder Unternehmer hat eine enge Beziehung zu seiner eigenen Firma, die ein Stück weit betriebsblind macht. Schließlich hat man das Unternehmen selbst aufgebaut und häufig über Jahrzehnte erfolgreich geführt. Es kommt auch vor, dass die Unternehmer sich ausrechnen, wie viel sie für den Ruhestand brauchen und daraus den Unternehmenswert berechnen. Häufig gibt es kaum Rücklagen, weil in der Vergangenheit alles in die Firma investiert wurde. Hieraus ergeben sich häufig Wertverstellungen, die emotional und weniger objektiv bestimmt sind.

Doch der Markt spielt nach anderen Regeln. Ausgangspunkt für die Wertermittlung von Unternehmen ist der Jahresüberschuss, der – vereinfacht – mit einem Faktor multipliziert wird, der das Risiko der Unternehmensbeteiligung sowie das jeweilige langfristige Zinsniveau repräsentiert. Für einen externen Nachfolger geht es deshalb darum, die Risiken zu ermitteln die im Unternehmen vorhanden sein. Jede dieser Schwachstelle führt zu einem Risikoabschlag und damit zu Preisabschlägen. Damit der Nachfolger bereit ist, einen bestimmten Preis zu zahlen, sollten deshalb im Vorfeld Risiken – soweit möglich – reduziert bzw. beseitigt werden, damit die Gewinne und letztlich der Kaufpreis höher ausfallen. Dies setzt die eigene Kenntnis der Risiken und einen ausreichenden Zeitrahmen für die Verkaufsvorbereitungen durch Beseitigung bzw. Reduzierung der Risiken voraus.

Wenn der externe Nachfolger mit einem Berater an der Seite auftaucht, der Firmeninhaber unvorbereitet ist und keinen Experten neben sich hat, zieht Letzterer schnell den Kürzeren. Umgekehrt betrachtet: Wenn der Firmeninhaber eine fundierte Basis und eine externe Hilfe hat, kann er optimal in die Verhandlungen einsteigen. Je hübscher die Braut, desto mehr interessierte Bewerber lassen sich finden; je besser und erfahrener sein Berater umso größer die Wahrscheinlichkeit des Erfolges. So lässt sich beim Verkaufspreis mehr herausholen. Man braucht einen kühlen Kopf und vor allem Zeit. Je mehr die Zeit drängt, desto schlechter die Verhandlungsposition.

“Wenn Sie morgen eine Knie-Operation haben, gehen Sie dann damit auch zum Hausarzt? Wohl eher nicht. Sie suchen sich einen Spezialisten, der sich damit auskennt. So sollte es mit Unternehmensnachfolgen auch geschehen.”

 

Welche Risiken gibt es denn, die den Kaufpreis reduzieren?

Braschoß: Es gibt wirtschaftliche, vertragliche und organisatorische Risiken. Bei wirtschaftlichen Risiken spielen der Wettbewerb, die Zukunftsaussichten, das Produktangebot, die Kapazitäten wie Personal, Maschinen, etc. eine Rolle.

Bei vertraglichen Risiken geht es unter anderem um Gewährleistungen. Gibt es z. B. eine Garantie, dass die Bilanz richtig ist und einheitlich erstellt wurde? Haftet der Verkäufer für Nachzahlungen, die bei Betriebsprüfungen entstehen können?

Bei einer Firmenübertragung spielen oft Haftungsfragen des Verkäufers eine Rolle. Häufig werden Firmenkredite zum Beispiel durch Grundschulden auf private Immobilien des Gesellschafters besichert. Beim Verkauf und auch bei der familieninternen Übertragung ohne diesbezügliche Regelung haftet er dann nach wie vor für Verbindlichkeiten seiner Firma, obwohl sie ihm gar nicht mehr gehört. Solche Themen müssen vor einem Verkauf geklärt werden.

Bei organisatorischen Fragen geht es um Kompetenzen und die Aufteilung von Verantwortung. In mittelständischen Unternehmen liegt ein Großteil der Verantwortung meistens beim Firmeninhaber. Durch dessen Ausscheiden ist das aber aus Nachfolger-Sicht eines der größten Risiken. Also müssen Kompetenzen frühzeitig auf Mitarbeiter übertragen werden. Hieraus folgt, dass ein Verkauf kleiner Unternehmen, bei denen der Chef „Mädchen für Alles“ ist, sehr schwierig, zum Teil gar nicht möglich ist, weil ein Käufer meistens gar nicht in der Lage ist, eine solchen Aufgabenumfang aus eigener Kraft zu bewilligen.

Um es plakativ zu vergleichen: Wenn Sie morgen eine Knie-Operation haben, gehen Sie dann damit auch zum Hausarzt? Wohl eher nicht. Sie suchen sich einen Spezialisten, der sich damit auskennt. So sollte es mit Unternehmensnachfolgen auch geschehen.

 

In Deutschland sind Unternehmensbörsen zum Firmenverkauf sehr beliebt. Was halten Sie von solchen Börsen im Rahmen der Nachfolgeplanung?

Braschoß: Die Gefahr ist groß, dass ein solcher Verkaufsversuch in die Hose geht. Wir haben wiederholt den Fall, dass Unternehmer ihre Firma bei einer Börse angeboten haben und letztlich zu uns gekommen sind. Hauptsache für das Versagen dieses Vertriebsweges ist, dass hier sehr oft ohne Einschaltung von Beratern nicht zielgerichtet vorgegangen wird.

Was häufig passiert: Eine Reihe von Nachfolgern inspiziert die Firma – und springt dann doch wieder ab. Etwa weil es bloß „Touristen“ sind, die mal eine Firma sehen wollen oder weil der Preis nicht realistisch kalkuliert wurde. Das bringt u. a. eine enorme Unruhe im Personal mit sich. Die besten Mitarbeiter kündigen in so einer Situation schnell. Auch Lieferanten oder Kunden können abspringen. Das reduziert dann wiederum den Unternehmenswert. Eine Abwärtsspirale setzt sich in Gang. Merke: Der erste Schuss muss sitzen.

 

Warum planen viele Unternehmer ihre Nachfolge nicht?

Braschoß: Es ist eine Grundsatzentscheidung, ob man seine Firma in absehbarer Zeit abgeben möchte. Diese wird meistens nur einmal im Leben getroffen und an der „hängt“ sehr viel Geld. Man braucht Mut und eine innere Stärke, diese Entscheidung zu treffen.

Darüber hinaus ist die lebzeitige Abgabe des Unternehmens, die spätestens mit dem Tod automatisch endet, mit Machtverlust verbunden. In vielen Fällen weiß der Unternehmer ohne Vorbereitung gar nicht, was er „danach“ mit sich anfangen soll, weil er mangels Zeit sein Privatleben nicht gepflegt hat. Vielen Unternehmern ist auch nicht bewusst, wie wichtig sie für das Unternehmen sind bzw. wie wichtig es ist, seine eigene Funktion durch einen Nachfolger zu besetzen, der in der Lage ist, seinen „Job“ erfolgreich fortzusetzen. Dies alles führt dazu, dass die Grundsatzentscheidung viel zu oft und zu lange verschoben wird. Merke: Die Lebzeitige Unternehmensübertragung ist die wichtigste Aufgabe der Unternehmensnachfolge.

Jeder Unternehmer hat enorm viel dafür getan, dass sich seine Firma am Markt etabliert hat und erfolgreich ist. Und so sollte es auch die nächsten 50 oder 100 Jahre sein. Nur an einen erfolgreichen Firmengründer erinnert sich jeder gerne zurück.

 

Vielen Dank für das Gespräch.

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